Esta es una traducción bastante libre de un artículo de Rodrigo Seruya Cabral encontrado en Linkedin que se titula: “Maintenance Costs: maintenance management vs administrative management”
He tratado de suavizarlo para que ninguno de los involucrados se sienta muy ofendido, pero al final la comprensión mutua será la salvación a este desplante.
En un sistema de administración del mantenimiento, el costo contribuye tanto para cuantificar financieramente el uso de un ítem de mantenimiento o la perdida que representa el no poder usarlo como y cuando se requiere.
El termino costo tiene, entonces, una mayor cobertura en mantenimiento que en la situación de la gerencia administrativa pura (esto explica probablemente porque el dialogo entre ambos actores siempre se vuelve tan difícil). En la gerencia administrativa el término costo es asociado a un documento contable, como una factura o un recibo, mientras que en el entorno de mantenimiento, el costo puede tener varias fuentes, tales como:
- Esfuerzo humano, expresado en las horas hombre invertidas en un trabajo,
- Repuestos utilizados desde la bodega,
- Servicios de contratistas,
- Costos de ineficiencia, de oportunidades perdidas,
- Perdida de actividad debida a una falla
- Y así por el estilo algunos mas
En la mayoría de los casos, bajo la lógica del gerente de mantenimiento, los costos contables expresan pobremente la realidad de todo el costo de mantenimiento. Imaginemos un par de diálogos:
Administrador de Mantenimiento: Este año el departamento de mantenimiento lo hizo muy bien. Prácticamente sin colapsos de líneas, sin paradas de producción; ¡los costos han sido mejores que el año pasado!
Jefe Contable: ¿Qué? No sabes de los datos. Hemos gastado tanto en contratistas, y los costos en general del mantenimiento son escandalosos. ¡16% sobre el gasto del ultimo año!
En otra conversación, el Jefe Contable: Este año si fue bueno. Hemos gastado 22% menos que el año pasado.
Administrador de Mantenimiento: ¡Disculpa! El generador principal no opera desde hace 3 semanas; no hay suministro de energía, ni auxiliares; todavía tenemos 20 días de reparaciones por delante, ¡tus datos están locos!
Estos dialogo ilustran las diferentes perspectivas entre ambos gerentes y podrían darse en otros ámbitos: logística, horas extras, etc.
Un problema igual de común es cuando se pide disminuir las horas hombre extras del departamento de mantenimiento mediante una buena implementación de un programa de mantenimiento preventivo. El índice de horas extras de mantenimiento efectivamente baja y se elogia la labor, pero se tienen un menor índice de confiabilidad de maquinas que provoca incumplimientos con clientes de cantidades y calidades prometidas. Porque falla? Veremos en otra entrega que el fallo es la mala ejecución de la administración de activos para la confiabilidad e los equipos. El mantenimiento preventivo por sí mismo, no es eficaz si no hay análisis de modos de fallas y causas raíz, etc., Desgraciadamente los mantenimientos preventivo, predictivo y proactivo no son milagrosos. Lo peor de esta situación es que se termina invirtiendo mucho más en horas extras en operar líneas, es decir, en elementos operativos tanto de planta como de mantenimiento y logística…
Intentemos resolver el asunto de la siguiente manera:
- Antes que nada, aclaremos una pequeña diferencia semántica: el jefe de mantenimiento de preocupa por los costos relacionados al mantenimiento y no con los costos del mantenimiento, los primeros son su problema, los segundo, son del departamento contable.
- El Jefe Contable es responsable por la administración financiera de la organización y debería, tanto como lo necesite, obtener información de los costos generados por otros departamentos, esto incluye al de Mantenimiento. Esto aplica para todas las unidades de una empresa; todos necesitan información de los demás, solo es de ponerse de acuerdo en qué, cómo y cuándo.
- El Gerente de Mantenimiento puede asistir en la clasificación contable de los costos de mantenimiento que están bajo su análisis y autorización, como servicios de contratistas, partes a usar y otras por el estilo.
- El Gerente de Mantenimiento debe implementar un sistema de costeo que provea una sensibilidad precisa y consistente de los costos relacionados al mantenimiento, introduciendo procedimientos que cuantifiquen:
- costos de personal a través del uso de tarifas estándar de hora hombre,
- materiales y repuestos, y
- horas de contratistas
Todos estos costos deberían de ser controlados dentro de un Cuadro de Mando Integral, donde el desempeño del mantenimiento en la confiabilidad de los activos pueda conectarse a los costos relacionados al mantenimiento.
Una vez establecidos los objetivos estratégicos de la organización, así como las metas para los gastos relacionados al mantenimiento (esto quiere decir que en el presupuesto debe ser tomado en cuenta el enfoque más amplio de estos gastos y no los contables), el control de dichos costos debe ser realizado por el Gerente de Mantenimiento, de acuerdo a su filosofía y de nadie más.
Esto le da mucha potestad a la Gerencia de Mantenimiento en su forma de actuar, en sus giros estratégicos en el campo de la operación. Aun cuando esto genera miedo en otras aéreas, no debería, siempre y cuando hallan políticas reales, implementadas y controladas, de:
- Administración de los Activos
- Aseguramiento de la Confiabilidad
- Sistema de Gestión Integral
- Comunicación 360 a través del flujo de valor
Para eso una implementación de Operaciones Esbeltas, con un buen control a través de métodos 6 sigma o control estadístico ad hoc, lo puede convertir en una tarea sencilla y de mucho valor para el accionista; sobre todo si se desarrolla una tecnología in house a la medida de las necesidades de todos los departamentos.
Como siempre en espera de sus comentarios para hacer crecer el tema, deseándoles muchos éxitos.
ToRo 